小公司薪酬方案

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小公司薪酬方案

boppps-复旦大学保卫处

薪酬设计方案

薪酬设计方案「篇一」

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二

种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励

额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用

于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖

金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖

金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达

成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性

亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职

人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易.差别

工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，

此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定

工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有

的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方

式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等

计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务

品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造

成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销

售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献

度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成

率，应维持在70—80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固

定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明

确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参

考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工

对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，

能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业

部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏

品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一

般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲

中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、

购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托

育、主管配车及停车位提供等。

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委

托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话

本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除

电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务

经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用

成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；

负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分

配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助

总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任

务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负

责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的

各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作

协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及

客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结

果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞

退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予

提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成

人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成

支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此

承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）

咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他

人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形

除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都

是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不

等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越

低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度

肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个

2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃

差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关

系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案「篇二」

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，

业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一

流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2

亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁

零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量

的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战

略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅

速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问

题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机

构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方

面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外

部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员

工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不

同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任

和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公

平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，

这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资

为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比

相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很

小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的

绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全

奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题

漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响

了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，

也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水

平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身

素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水

平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了

企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理

体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位

等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工

资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终

奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了

表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献

奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗

位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员

工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终

结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，

责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末

进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度

与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有

的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整

个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业

的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部

不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立

了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业

绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方

面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自

上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及

时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修

正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企

业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方

案是实现零售企业不断发展的前提。

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二

种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励

额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用

于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖

金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖

金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达

成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性

亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职

人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易.差别

工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，

此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定

工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有

的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方

式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等

计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务

品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造

成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销

售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献

度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成

率，应维持在70—80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固

定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明

确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参

考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工

对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，

能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业

部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏

品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一

般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲

中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、

购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托

育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案「篇三」

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，

业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一

流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2

亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁

零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量

的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战

略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅

速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问

题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机

构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方

面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外

部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员

工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不

同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任

和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公

平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，

这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资

为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比

相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很

小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的

绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全

奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题

漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响

了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，

也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水

平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身

素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水

平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了

企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理

体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位

等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工

资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终

奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了

表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献

奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗

位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员

工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终

结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，

责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末

进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度

与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有

的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整

个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业

的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部

不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立

了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业

绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方

面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自

上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及

时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修

正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企

业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方

案是实现零售企业不断发展的前提。

一、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主

要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮

助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回

报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使

企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员

工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与

财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的

薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要

作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规

定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，

这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进

行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡

献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价

工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到

安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，

又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金

钱奖励。

薪酬设计方案「篇四」

第一章总则

第一条适用范围

本方案适用于中信华南（集团）东莞公司（以下简称公司）本部在岗在编人

员。

第二条目的

制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪

酬能够起到良好的激励作用。

第三条原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

第四条依据

薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。

第五条总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章薪酬体系

第六条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职

系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的

年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。

第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行

评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。

第八条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。第九条特

聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构

第十条

公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业

资格津贴；

（二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

（三）附加工资，包括工地补贴、交通补贴、通讯补贴以及四项统筹等。

第十一条固定工资

（一）固定工资=基本工资+工龄工资+岗级工资+资格津贴

其中，资格津贴即为学历、职称、执业资格津贴，这部分津贴按公司相关文件

规定执行。

（二）基本工资：每月800元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立

的保底工资。

（三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在中

信华南集团内部的工龄工资为20元/年，中信华南集团外的工龄为10元/年。中信

华南集团内部工龄自进入中信华南集团的单位起开始计算。

（四）岗级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工

技能因素。

第十二条浮动工资

（一）浮动工资包括绩效工资、年底奖金几种形式。

（二）绩效工资与月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水

平上通过自身努力为公司实现的价值。

（三）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经

营效益的基础上对管理岗位的一种激励。年底奖金下年初支付。

第十三条附加工资

（一）附加工资=四项统筹+工地补贴+交通补贴+通讯补贴

（二）附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。

（三）四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员

工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。

（四）工地补贴、交通补贴、通讯补贴按公司相关规定执行。

第四章岗级工资

第十四条岗级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方

面体现了员工的贡献。员工的岗级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与

岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪

点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资岗级。

第十五条岗级工资的用途

岗级工资是确定员工收入中其他部分的基础，作为以下项目的计算基数：

（一）绩效工资的计算基数；

（二）年底奖金的计算基数；

（三）加班费的计算基数；

（四）事病假工资计算基数；

（五）外派受训人员工资计算基数；

（六）其他基数。

第十六条确定岗级工资的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；

（四）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十七条工资岗级的确定

（一）工资分级列等。根据岗位评价的结果形成《岗位岗级分布图》，把各

岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分120分和最高分1000分之间共划

分出22级。其中600分以下每隔30分为一级；600分以上每隔40分为一级。

（二）确定初始岗级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相

应岗级。

（三）按聘任岗级进行调整。根据员工的实际岗位，以及个人业绩、经验对

应到相应职系中的相应岗级。

第十八条岗级工资的计算方法

（一）岗级工资=点值×工资薪点

（二）工资薪点：取各级别的中值分数段的基点为该级别的工资薪点。

（三）点值：点值需要根据工资的整体工资水平来确定，而且可以根据公司

的经营效益随时进行调整。目前暂定为5元/点。

第五章年薪制度

第十九条年薪制适用于公司的经营班子成员。具体办法见《经营层的激励与

考核办法》。

第六章岗级工资制

第二十条岗级工资制的工资结构

中层岗级工资制收入=固定工资+绩效工资+附加工资+年终奖注：中层包括经

理（主任）、副经理（副主任）、项目代表。一般员工岗级工资收入=固定工资+

绩效工资+附加工资+年终双薪

其中，固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴（即学历、职称、执

业资格津贴）

绩效工资与员工每月的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗

位与技能水平上的绩效产出。绩效工资办法如下：

月度绩效工资=（基本工资+岗级工资）×月度考核系数×部门考核系数注：

部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数

第二十一条年底奖金的确定

（一）中层的年底奖金只有在公司完成了年度经营计划指标时才能得到，其数

额按公司具体规定发放或按下式进行计算：

年终效益奖＝12×岗级工资×职务调节系数×公司考核系数×个人

考核系数

其中，月固定工资=基本工资+岗级工资+工龄工资+资格津贴

职务调节系数为0.6-1；

公司考核系数，按照年初和上级公司所定的考核指标、考核办法计

算得出。特别的，当净利润指标小于目标值时，公司总考核系数为零。

（二）中高层以外的员工年底奖金以双薪的形式发放。

第七章工资调整

第二十二条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。

第二十三条公司工资整体调整形式是改变薪点点值，调整周期与调整幅度根

据公司效益与公司发展情况决定。

第二十四条个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。

（一）根据考核结果调整。连续两年内考核结果为两“优”者，以及连续三

年考核结果为“良”或以上者，工资岗级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考

核结果为“不合格”下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待

岗处理。

（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资岗级变动为相应岗

位当前职称系列的工资岗级。

第二十五条工资岗级调整过程中，若调整前工资岗级与调整前所在岗位、职

称系列对应的初始岗级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、岗级系列对应工资

岗级的基础上按照该级差相应提高或降低工资岗级。

第二十六条工资岗级调整过程中，若目前岗级已经达到相应岗位最高档次，

则工资岗级不再变动。

第八章工资特区

第二十七条设立工资特区的目的

设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源

倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关

键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十八条设立工资特区的原则

（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资

严格保密，员工之间禁止相互打探；

（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发

展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十九条工资特区人才的选拔

特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规

划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。

第三十条工资特区人才的淘汰

针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退

出人才特区：

（一）考核总分低于预定标准；

（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。

第三十一条工资特区人员总数不超过公司员工总数的10%。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激

励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程

度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因

此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规

划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影

响，而对不同职位的价值性重视不够。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，

而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。职工

个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、

导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大

的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的

考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行

“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障

职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我

国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机

制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的原因探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。

对企业员工相对价值的定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小判断员工对企业贡

献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯发展的目标。

在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独

揽，导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，

不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。

这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作

用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，

如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技

能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬分配自主权

国有企业对薪酬没有分配的自主权，没有成为分配的主体，职工工资不随经济

效益高低而浮动。目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控

制，企业不能按照劳动力市场的工资指导价格，自主决定企业员工的工资水平，不

能充分调动广大员工的工作积极性，严重制约着企业的可持续发展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。企业应

根据实际情况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力

市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本

工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性，促进

职工不断提高自身素质和技能，引导劳动者合理流动及优化配置侧。这样.既可以

留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职

工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级

差要实行不等额递进制，因为越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层

次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩

效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要

真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，

对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流

程。其次，在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。

通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效

指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现

客观公平公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应

实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩

效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位

相同而绩效不同，则通过给予不同奖励的办法，实现报酬和绩效挂钩。绩效工资在

现实操作中也应注意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映

员工努力程度的考核体系;其次把个人奖励与团队奖励结合起来，发展以团队业绩

为基础的工资体系，鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快

速提升;最后，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人发展计

划相互作用，推动员工素质的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在

具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪

酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和

劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分

析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力，以正确

区分劳动差别;最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工

资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评

估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主

要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评

价，职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业

内部公平性问题;最后，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三

个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机

制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发

展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确

保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多，

好的福利能增强企业凝聚力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取

口二福利时，可以针对不同的人提供不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消

已存在的福利。以免挫伤员工积极性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。薪酬不仅是对过去工作的肯定和

报偿，也是对未来工作报酬的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的

认同，甚至还代表员工个人的能力，因此，企业管理者必须认识到薪酬对激励员工

的'重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就

一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续发展。

薪酬设计方案「篇五」

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公平

企业薪酬福利要体现出相对公平，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，

不这样一刀切的公平，根据不同岗位工作的复杂情况和对公司的贡献大小，来合理

设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同

事间薪资的衡量比较，还应该考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和

作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的高低，不只这样简单的同行业薪酬福利数据的比对，

要细化到相似岗位职能和相似外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的情

况，这样决定企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于

符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必须提高薪酬福利水平。在这

一点上，外部竞争性有时和内部公平这样矛盾的。

二、增强企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标一致性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企

业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满

足他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人发展目标和公司的发展

目标达成一致，更好地为公司的发展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上一直强调保密性，不允许员工私下讨论工资待遇

等，以求稳定人心，增强员工对公司的粘性。这种策略有一定作用，但也有明显弊

端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透明度，让员工了

解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工及时获得公司薪酬福利的

信息，会对公司更有信任感和安全感，也能帮助企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广大中小私有企

业，为了增强企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、实用性强的福利政策，

使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生

日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡

献时，还可以对其提供食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。

针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本

工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的

构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以普通员工为例，薪酬改

革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000

元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成绩效考核和工作任务

后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对

自己的工作职责更加明确，工作积极性也得到提高，企业员工流失率也大大减少，

员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利

改革后，根据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量

降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为

2764955元，离职减少收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收

益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，如果企业连续两年实行这种

薪酬制度，每期收益固定不变的情况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑

这样实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利

方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公平、公

正，在执行上也要注意把握方式，体现出公平，这样才能增强企业的吸引力。

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付

出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构

成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职

工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通

常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对

职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前

景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调

研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公

平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它

具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入

都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种

适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构

满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，

对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立

科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励

机制。

薪酬设计方案「篇六」

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之

间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例

如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字

比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和

结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，

如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价

值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字

比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提

成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、

乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20xx0元，乙30000元，丙：20xx0

元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：

20xx0*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部门分配利益）：20xx0*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20xx0*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：20xx0*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部门分配利益）：20xx0*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20xx0*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销

售业绩一直节节攀升，人员范围也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去

年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩

开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手

术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设

备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队

按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有

各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方

案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提

成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励

作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的

不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难划定，无法清晰合理地确定返点

数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往

是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两

年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利

润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订

单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导

致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够

重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司

其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问

题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首

先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作

分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然

后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一

体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目

采取的是以目标绩效为基础的年薪制;小型设备采取个人激励，而大型设备采取团

队激励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，

根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资

奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案

时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励

政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾

斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

薪酬设计方案「篇七」

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委

托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话

本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除

电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务

经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用

成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；

负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分

配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助

总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任

务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负

责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的

各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作

协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及

客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月任务指标等结

果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞

退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予

提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成

人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成

支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此

承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）

咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他

人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形

除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一般的业务员都

是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%——15%不

等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越

低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度

肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个

2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃

差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关

系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

基本工资

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/

月。

岗位津贴

300元/月

课时工资

试用期教师为30元/次（二小时为一次）

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两

级。

实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

（班级标准人数为满班人数的80%）

全勤奖

100元/月

（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

加班费

40元/半天，80元/天

加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天

算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的`任务没有完成者不算加班。

补贴

通讯费补贴：50元/月

车补：30元/月

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享

有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

绩效奖金

绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展

奖励+优质服务奖励+年度奖励

巩固率奖：

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期

巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）

学生参加比赛获奖：

凡教师辅导学生，

在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人；

在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人；

在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人；

其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

教学优质课奖：

凡在学校组织的教师教学竞赛中

获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

新生源拓展奖励：

A：免费体验课：

班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励

100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生

工作的教师予以嘉奖。

B：新生招生

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招

来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师

奖励。

优质服务奖：

主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈

评价系数

（1）电话教学

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学

单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现

象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予

记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值

（2）学期展示课

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地

点与内容，同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项

目的成绩计零。

（3）学生评价

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，

上交学校盖章检查。

（4）周教学计划

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家

长了解。

如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

（5）问卷反馈

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地

开展工作。

学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计

划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

优质服务奖设立

特等奖1名，奖励1200元；

一等奖5名，奖励800元；

优秀奖8名，奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评

奖依据。

薪酬设计方案「篇八」

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之

间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例

如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字

比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和

结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，

如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价

值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字

比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提

成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、

乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20xx0元，乙30000元，丙：20xx0

元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：

20xx0*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部门分配利益）：20xx0*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20xx0*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：20xx0*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部门分配利益）：20xx0*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20xx0*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

一、销售薪酬方案预警的15项指标：

你公司没能达到收入或利润目标。

你公司的收入或利润较之上一年并无增长。

超过30%的销售人员未能完成收入目标。

你的销售成本高于净销售收入的20%。

销售漏斗中的潜在客户不足，新业务不足。

你的销售团队未完成多年合同目标。

市场情况出现波动时，你公司销售人员的年度离职率超过20%。

你的王牌销售人员已经离开了公司。

薪酬调查显示，你公司的薪酬大幅低于或高于竞争对手。

你的销售人员不能轻松地解释薪酬方案。

你的销售人员全年都对薪酬方案不满。

你的销售人员没有针对正确的目标市场进行销售。

多位顶尖的销售人员拒绝了加入你的销售团队的邀请。

销售人员认为他们获得的薪酬激励与自己在某个时段的销售业绩不对等。

你公司对于不同的销售人员实行了不同的薪酬方案。

二、最佳销售薪酬方案的标准：

成功的销售管理者知道，最佳薪酬方案应当将销售人员的活动和所获回报与公

司的年度和更长期的目标及战略保持一致。这意味着，如果公司的主要目标是从竞

争对手那里夺得市场份额，那么当销售人员从竞争对手那里挖来新客户时，就应当

给予其最丰厚的奖励。相反地，如果公司的优先目标是盈利能力，那么应对销售人

员创造的利润给予最丰厚的奖励。如果某种新品的销售代表着公司意义最重大的胜

利，那么这种产品的销售人员应为其业绩获得额外的薪酬。

三、三种销售薪酬方案的利弊

销售薪酬方案可以变化出上百种花样，但通常都能归为三大类：纯薪金型、纯

佣金型和二者结合型。让我们来看看每一种各有哪些利弊。

方案1：纯薪金型

销售人员获得固定金额的货币薪酬，不考虑该销售人员达成的销售数字或营收

金额。只要该销售人员仍保持雇佣关系，就不存在薪酬波动的风险。

优点如下：

在市场低迷时给予销售人员支持

公司可以准确地预测每年的成本

鼓励销售人员在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面产生分歧

支持销售人员完成报告和其他非销售活动

促进团队合作

为销售人员提供可预测的'收入

缺点如下：

难以招聘和留住销售明星

销售人员进行的销售拜访或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的销售人员受益

超出预期的额外收入可能较少

方案2：纯佣金型

销售人员的薪酬完全基于销售收入(和/或公司的销售利润)。

优点如下：

最大限度地提高销售收入，促进销售活动

薪酬方案完全与公司的大多数目标保持一致，与绩效挂钩

能吸引最激进的销售人员

可能产生超出预期的额外收入（销售人员会更努力地促成销售）

缺点如下：

销售人员提供的售后支持较少，客户服务较弱

销售人员可能会催促客户定夺

市场低迷时离职率较高，销售人员的忠诚度较低

进行报告和非销售活动时合作性较差

方案3：组合型方案

销售人员除固定薪金外，还有机会获得基于其销售成绩的、金额上下波动的薪

酬(佣金和/或奖金)。

优点如下：

比纯佣金型方案更容易吸引销售人员

可能鼓励众人的工作效率

在市场低迷时保护销售人员

与纯佣金型方案相比，销售人员更愿意履行报告和行政职责

缺点如下：

管理的难度比纯薪金型更高

增加了企业用于支付薪酬的固定成本

可能会向销售人员传达不一致的信息

成功企业使用组合型方案

尽管纯薪金型和纯佣金型方案各有优点，销售导向趋势最明显且收入和市场份

额增长幅度最大的公司通常会使用组合型方案（又被称作“混合型方案”）。因

此，他们在吸引和留住生产力最高的销售人员方面是做得最成功的。不过，对于销

售经理来说，更棘手的问题是如何构建在市场低迷时最适合你公司和销售人员的组

合型方案。

根据以往的经验，最理想的组合型方案的结构应当是让销售人员在达到了销售

目标时获得的薪酬中，至少有40%属于可变薪酬—即佣金和奖金，而非固定薪酬或

基本工资。

四、制定销售薪酬方案需考虑的15个关键因素

1.为所有销售人员分配收入目标

只有当你把收入目标(配额)分配给所有销售人员时，你的薪酬方案才可以说

是与公司的整体计划保持了高度一致且最有效。如果你的企业需要随着季节的变化

而调整，那么应当在上一年业绩的基础上，根据不同的月份分配不同的收入目标。

配额既要让人觉得具有一定的难度，也要确保其实际可行性，否则就会有“打击销

售团队士气”的风险。在制定配额时，应了解销售人员的意见，但也要让他们知道

你的最终决策要基于许多因素，包括公司的预算和增长需求、指定领域内的上年收

入和利润，其收入潜力和销售人员的服务年限。

2.取消薪酬上限

尽管某些公司可能会在这方面遇到麻烦，但取消薪酬上限对大多数公司都有好

处。如果你给薪酬设置了上限，就等于无意中告诉销售人员在销售收入达到特定水

平时应当停止销售。

3.冻结基本工资

因为你希望销售人员凭借业绩拿到大笔的绩效薪酬，而不是因为每天上班而领

取固定工资，所以我建议你停止上调基本工资。

4.所有销售人员适用同一套薪酬方案

对特定的销售人员区别对待，实施特殊的薪酬方案，这会在团队内形成混乱和

引发怨恨。

5.保证部分激励薪酬

招聘销售人员(尤其是销售明星)时，应当保证他们获得部分的激励薪酬，但

不应超过6个月。

6.至少90%的激励薪酬应基于客观的标准

薪酬方案中的激励薪酬至少应有90%（100%最好）与客观、可衡量的业绩挂

钩。

基于主观标准的薪酬不应超过10%。否则，会有人指责你偏心，从而导致团队

士气低下。

7.完成季度配额后应支付季度奖金

为提高士气和鼓励销售人员继续扩大战果，在每月的佣金之外，还应为达到季

度配额给予他们季度奖金。

8.采用累进制计算给销售人员的佣金

以下示例为计算年度销售水平的累进制佣金计算方式，佣金比例从1%一直上

升到11%：销售收入的第一个20万美金佣金比例为1%；下一个20万的佣金比例

为2%；下一个20万的佣金比例为3%；下一个20万的佣金比例为4%；下一个20

万的佣金比例为5%；下一个40万的佣金比例为7%；下一个40万的佣金比例为

9%；超出这一水平的所有销售收入的佣金比例为11%。

如果你过去支付给你的销售人员很高的基本工资，你可以为他们全额获得该收

入建立一个销售收入门槛，即销售人员需要达到这一标准才有资格获得佣金。举个

例子，多年来你支付给销售人员的年度基本工资为10万美金，你的竞争对手支付

的基本工资则为75,000美元。大多数情况下，你不会突然将基本工资砍掉25,000

美元。你可以建立一个门槛，让销售人员在销售收入达到一定金额时才能拿到那

25,000美元佣金。

9.对新业务的激励力度应高于重复性业务

如果可行的话，对新业务的激励力度要高于重复性业务（因为前者需要更多时

间和更高级的技能）。

10.按时支付薪酬

在销售人员达成业绩之后应该尽快支付薪酬。这意味着上一个月的业绩薪酬会

在下一个月支付。同样，在他们完成季度收入目标后，应在季度结束时立即支付季

度奖金。

11.为销售人员的业绩而非活动支付薪酬

尽管你希望指导销售人员尽可能多地进行（高质量的）销售拜访，但只有在他

们确实完成了销售的时候才能向他们支付薪酬。同样，作为管理者，你希望鼓励团

队合作，但你不应为此支付薪酬。最公平的方案会根据每位销售人员的绩效支付薪

酬，而不是他/她“合作和相处”的融洽程度。你可以通过强有力的领导和指导做

到这一点，但不应“贿赂”销售人员去完成他们原本就应当做到的事情。

12.简化你的薪酬方案

将其限制在三到五个元素之内，让销售人员能够保持专心。

13.让销售人员阅读和签署薪酬方案

让每一位销售人员阅读并签署薪酬方案，以承认他们通读其内容并会据此领取

薪酬。这么做能够减少分歧。

14.为薪酬方案制定一份管理文档并与每位销售人员分享

管理文档会说明方案，定义术语(例如“新”客户和“重复”客户)，并探讨

与下列内容相关的政策和程序：资格(符合资格的人选与条件)；薪酬和分割佣金

的公式；解决争议的方式和最终裁决的人选；销售人员离职时佣金如何处理；薪

酬方案是否可停止执行或变更；执行或变更的条件；销售人员是在业务被预订时、

产品发货时、已提供服务时还是发票已支付时获得薪酬；如果客户未能为产品或

服务付款，销售人员的佣金是否会受到影响。

销售人员获得激励薪酬的资格问题和离职时的处理特别容易引起争议。因此，

你应当明确说明公司的政策，这样对公司各方都好。

15.公司保留变更或取消薪酬方案的可能

尽管你可能希望永远不必这么做，你的薪酬方案中还是应当加入一份声明，表

示公司有权随时自行决定更改或取消该薪酬方案。

能够让公司在竞争中取胜的薪酬方案会吸引和留住绩效最高的销售人员—每家

正在成长中的公司的必要元素。出于这个原因，你应当制定出最适合你的销售团队

的薪酬方案，让销售人员愿意为了这一方案而四处奔波，与客户接洽。

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